حالة العمل لثقافة كوتشينغ عالية الأداء:

تُقدم شركةُ مزرعة أمريكا الوسطى الائتمانية (FCMA) خدماتٍ تعاونيةً ماليةً والتي لبّت الحاجة الائتمانية للمزارعين، وللمشاريع الزّراعية، ولسكان المناطق الرّيفية لِما يُقارب القرن تقريباً في كل من ولايات إنديانا، أوهايو، كنتاكي، وتينيسي. وبقوة دعم ما يُقارب المئةَ ألفٍ من الزّبائن الأعضاء و20$ مليار دولار من الأُصُول الثّابتة، تُقدّم شركة (FCMA) القروض للتمويل العقاري ولعمليات التشغيل وللمعدات والإسكان. بالإضافة إلى الخدمات ذات الصلة مثل التأمين على المحاصيل والمركبات والمعدات والأبنية.

في عام 2009، قدمت شركة بيلميتا لحلول الأداء (Pelmetta Performance Solutions)-الشريك الاستراتيجي لشركة (FCMA) ولشركة Crane الاستشارية ) القائمين على ورشة عمل The Heart of Coaching)- دورة سريعة في الكوتشينغ وورشة عمل في مهارات المُساءلة لقسم تطوير الأعمال. وحققت الشركةُ بذلك نـتـائِـجَ إيجابيةٍ على صعيد خلق مزيداً من الانفتاح بين الناس لتلقي وتقديم الآراء ذات القيمة الخاصة بالأداء، وأُوصي بتنفيذيها في مختلف أقسام الشركة. (استشارة الكلوساري من اجل كلمة فيدباك)

وفي حين كانت شركة (FCMA) تُواجه التقاعد الوشيك للعديد من الموظفين المُخضرمين والناجحين، كانت تلك أيضاً بدايةَ مرحلةٍ حساسةٍ من النمو الهام المُخطط له مُسبقاً. وهذا دفع بالحاجة إلى تطبيق ثقافةٍ تكون بمقدورِها النهوض بالكفاءات في جميع أنحاء المنظمة.

لذلكَ، في مطلع عام 2010 قام الفريق التنفيذي بتحديد نمط ثقافة الكوتشينغ الذي سَيُطبق ضمن شركة (FCMA) وكيف سيكون بمقدور هذهِ الثقافة مساعدة الأفراد والفِرق على تحقيق أهداف الأداء بالشكل الأفضل. أمّا اليوم، فقط تطورت رؤيتَهُم تجاه الكوتشينغ لتصبح " الخوض الشُجاع في حوارات الكوتشينغ المفيدة وتبادُلِها، الغير مُقيدة بأنظمة التقارير حسب المراتب وذلك لمصلحة بعضنا البعض، ولشركتنا ولزبائِنِنا."

 
أفضل الممارسات في ثقافة التغير ضمن العمل

تطلّبَ تغيير الثقافة بعض التغيرات الهيكلية الرئيسية والتي شملت الحد من فترات السيطرة لإتاحة المزيد من الوقت للكوتشينغ ولِخلق المزيد من فرص تطوير مهارات القيادة لقادة المستقبل. قام كبار القادة بدراسة عملية الكوتشينغ التي ستقوم بالتغيير والتي أشرفَ توم كرين Tom Crane  على إعدادها، واتفقَ الجميع بأنَّ هذا هو النموذج الأمثل في الوقت المناسب لشركة (FCMA)

وعلى وجه التحديد، قاموا بالتخطيط لمبادرة ثقافة الكوتشينغ لكي تتوافق مع الاستراتيجية التنظيمية، والمهمة، والرؤية والقيم الأساسية. وبإشراف المُدير التنفيذي الجديد بيل جونسون Bill Johnson، تم اعتبار الكوتشينغ كأحد الأهداف الخمسة الاستراتيجية والأساس في دعم تنفيذ الأهداف الأربعة الأُخرى.  

قام الرؤساء والقادة التنفيذيون باختيار منهج من ثلاث مراحل للشروع بهذا العمل، يمتد من كانون الأول 2010 وحتى عام 2013. وشدَّدَ على دمج الكوتشينغ في جميع ممارسات تطوير المهارات القيادية، والعمل على توسيعها لتشمل علاقات الكوتشينغ النديّة، وتوفير الدعم التنظيمي المتواصل للكوتشينغ باعتباره نهج حياة ضمن شركة FCMA.

وبِخِضم العمل، اتبعت شركة FCMA بشكلٍ مُتَعمّد برتوكولات الممارسة الأفضل المُوصَى بِها من قبل شركتي Pelmetta و Crane. وتضمنت هذهِ التوصيات إقران جميع المشاركين بورشة العمل بكوتش شخصي (شريك التعلم)، واستكمال التقييم الذاتي الفردي لمهارات الكوتشينغ، وتنظيم عقد كوتشينغ شخصي مُخصص لتغيير تصرفات الفرد المتعلقة بالكوتشينغ.

والأهم من ذلك، تم دعم المشاركين بخطةٍ تنفيذيةٍ تدريجيةٍ للعودة إلى الأدوات التي اُستُخدِمت في التعلّيم في ورشات العمل إلى فِرق عمل المشاركين للخوض في حوارات كوتشينغ إيجابية وبناءة مع تقاريرِهم المُباشرة، وأعضاء الفريق، والقادة. كما وبدأت فِرق القيادة في مختلف أنحاء الشركة بمشاركة قصص النجاح بناءً على خِبرتِهم الخاصة بمجال الكوتشينغ، سواء في تعليم أو تعلّم مهارة الكوتشينغ.

عملت شركة FCMA على تحديث نُظُم الموارد البشرية و دمج مهارات الكوتشينغ مُباشرةً في كيفية تحديد الأدوار والمسؤوليات وكيفية تعيين القادة وأعضاء الفريق الجُدُد. وتم رفع كفاءة الكوتشينغ في تقييمات  الأداء للقادة و إضافَتِها لكامل أعضاء الفريق.

 
تقييم التقدم المُحرز

منذُ مطلع العام 2009، قام أكثر من 1200 شخصاً بحضور ورشات عمل تحت عنوان " The Heart of Coaching" وذلك لمدة يومين. وخلال عامي 2012 و 2013، أُقيمَت ستً وأربعينَ ورشةَ عمل وذلك بُغيةَ التأكُد تلقي جميع الموظفين أدوات الكوتشينغ من أجل استخدامِها في تفاعُلاتِهم اليومية.

وفي شهر نيسان من عام 2013، أقامت شركة FCMA تقيمها السنوي الأول في تطبيق ثقافة الكوتشينغ. وهُنا نستعرض بعض أبرز النقاط الإيجابية من التقييم:

·         سُـرَّ أعضاء الفريق والقادة بإحراز تقدم على صعيد إدخال الكوتشينغ في ثقافة الشركة واعتُبِرَ ذلك بمثابة تغيير إيجابي كبير بالنسبة للمنظمة.

·         شعر الناس بمزيد من الراحة عند تقديم وتلقي التغذية الراجعة.

·         تغيرت بيئة العمل نحو الأفضل- فغدا أعضاء الفريق أكثر انفتاحاً وثقةً.

·         أصبحَ الموظفون على يقين أنَّ مستويات أعلى من الأداء بات تطبيقها ممكناً.

ونستعرض فيما يلي أبرز النقاط البناءة، مع الإشارة إلى التركيز على المستقبل:

·        أحجَمَ بعض أعضاء الفريق عن تعليم الكوتشيغ لزملائِهم بسبب تصوُرِهِم المسبق بأنّ ذلك من مهمة المشرف المُباشر.

·        أفادَ بعض الناس بعدم شعورِهم  حتى الآن بما يكفي من الآمان، مما أدى إلى إرجاء أو تجنب الخوض في حوارات تفادياً لخلق جو من التوتر.

·        تم النظر إلى بعض مشاكل الأداء على أنّها لم تُعالج، ولاسيما بالنسبة للموظفين المرموقين الذين يُنظر إليهم على أنهم لم يتلقوا الكوتشينغ بخصوص قضايا أُخرى.

·        لم تكن ممارسة الكوتشينغ تحت إشراف قائد واحد مريحاً للعديدين، ولاسيما أنّ بعض القادة لا يقبلون الآراء ذات القيمة ولا يبدون أي انفتاح لتقبُلِها.

وكما كشفت هذهِ المرحلة، سُرعانَ ما أصبح المدير التنفيذي نموذجاً قوياً يُحتذى بهِ للقيام بثقافة الكوتشينغ والقدرة على تطبيقها. جعل جونسون من هذهِ الثقافة أسلوب قيادة خاص ليُشارك عقد الكوتشينغ خاصته مع الآخرين باعتباره وسيلةَ لإثبات التزامه نحو عملية التعلّم. وهذا يبعث بإشارة قوية تُفيد بأنّ بإمكان الأشخاص الناجحين الارتقاء نحو الأفضل. فهو يتنقل ويقوم بنشر رسالته عما يعنيه أن تكون "كوتش".

التحسينات:

بعد تحليل تقييم ثقافة الكوتشينغ لعام 2013، أوصى فريق إعداد استراتيجية ثقافة الكوتشينغ بالإضافات التالية لتحسين هذهِ الثقافة لعام 2014، والتي أقر العملَ بها فريق القيادة العليا:

·         على جميع القادة قيادة جلسات "كوتشينغ إعادة التأهيل" لفرقهم الخاصة- بدأً من المدير التنفيذي- لمواجهة التحديات النوعية التي تواجه الفريق ولِضمان التوافق بين الكوتشينغ وأدوات القيادة الهامة الأُخرى.

·         تشجيع جميع القادة وأعضاء الفريق في الشركة بِرُمَّتِها ليصبحوا أكثر فعاليةً في التماس الآراء ذات القيمة من زملائِهم.

·          إتاحة أدوات وموارد إضافية للكوتشينغ عبر الشبكة الداخلية التنظيمية، بما في ذلك توفير أعمدة نصائح منتظمة وميّزات مدونات إلكترونية من قِبل شركتي (PelmettaوCrane)، والتي تعالج التحديات والموضوعات الرئيسية.

·         متابعة التدريب وذلك يتضمن مستوى متوسط من ورشة عمل Heart of Coaching (الأساس في الكوتشينغ) والتي تم تطبيقها بشكل سريع لجميع القادة واعضاء فرق العمل.

في عام 2014 وما بعدها، عزمت شركة FCMA على المضي قُدُماً في توفير ورشات عمل الكوتشينغ لجميع الموظفين الجُدُد حتى يتسنى استخدام لُغة الكوتشينغ السائدة ومجموعة المهارات المُشتركة في جميع التعامُلات في مُختلف أنحاء الشركة.

ستُعاود شركة FCMA القيام بتقييم تطبيق ثقافة الكوتشينغ في أواخر عام 2014 لقياس التقدُم المُحرز والتماس الآراء ذات القيمة من جميع القادة وأعضاء الفرق بخصوص كيفية استمرار هذهِ الثقافة بالازدهار. ، وباستمرار الازدهار والتقاعُد والموظفون الجُدُد في الوقتِ نفسه بطرح الفرص الإستراتيجية لخلق تجربة زبائن استثنائية، ستزداد أهمية ثقافة الكوتشينغ العالية الأداء من ناحية القيمة.

 

ترجمة مجد شمس

تدقيق مالك اللحام