هل يُضيع المدراء وقتهم في تطوير الموظف؟

كتب الكثيرون عن كيف تغيرت بيئة العمل جذريا خلال الأعوام القليلة الماضية. ومع ذلك, لا يمكن المغالاة في استدلالات معدل الموظف الوسطي. فقد أوضحت البيئات المتغيرة بشكل كبير لعمليات العمل المُؤسسَّة بأنها أقل ارتباطا وقد خلقت ارتياباً أكثر للموظفين. وفي الوقت ذاته, أصبح العمل أكثر ارتباطا بشكل شبكي مع الموظفين, تقاسم المسؤوليات الرسمية بين الموظفين, والسلطة, و المساءلة عن عدد أكبر من نتائج العمل.

لم يعد الموظفون بعد الآن بحاجة إلى تعلم كيفية القيام بعملهم كما كانوا يقومون به دائماً. فقد غيّر واقع عملهم اليوميّ احتياجات التعليم الرسمية والغير رسمية في ثلاث طرق رئيسية:

1 الشبكات المتوسعة, يملك الموظفون فرص أكثر للعمل معاً وحاجة أكبر للتعلم من زملائهم أكثر من أي وقت مضى.

2 توفّر المعلومات, فمع توفّر المزيد من البيانات, يستلزم الموظفين الوصول السريع والتوجيه لدعمهم و لمساعدتهم على القيادة وإعطاء الأولوية لكيفية استخدام تلك المعلومة.

3 التعاون في إيجاد الحلول, فيجب على الموظفين التعاون مع الآخرين لإيجاد الحلول للتحديات الجديدة.

فكما يزداد تعقيد احتياجات التعليم, يجد الكثير من محترفي التطوير والتعليم أنفُسَهم يعانون من أجل دعم الموظفين بشكل مناسب. ولتحسين ذلك, تركز العديد من المنظمات على صقل الكوتشينغ التي يقدمها المدراء لفِرقهم.

يُظهر بحث المجلس التنفيذي المشتركCEB بأن المدراء يمارسون دوراً أساسياً في دعم تنمية الموظف: فيؤدي الأفراد المُبلغين عنهم للمدراء على أنهم فاعلين في قيادة تنمية الموظف ما يصل إلى 25 في المئة أفضل من أقرانهم, فهم أكثر اكثر التزاماً بنسبة 29 في المئة وما يصل إلى 40 في المئة أكثر عرضة للبقاء في المنظمة.

ومع ذلك, فإن الكوتشينغ التقليدية المُنقادة بالمدير ليست كافية في بيئة العمل الحالية وذلك لعدة أسباب.

أولاً, على الرغم من ان الموظفون يمضون جزءاً مهماً من وقتهم بالعمل مع مدرائهم, فإن وقتًا أكثر يمضي بالعمل جنبا إلى جنب أقرانهم.

ثانياً, يُظهر بحثنا أن المدراء أصبحوا الآن مسؤولون عن اثنا عشر تقريرا في المتوسط. فمع مسؤولية إدارة المزيد من الناس, فإن المدراء لديهم وقت أقل ليمضونه في تنمية الأفراد.

وبالإضافة إلى ذلك, لا يملك المدراء دائما الخبرة المناسبة بالمجالات التي تحتاج تقاريرهم المباشرة إلى المساعدة.

وبسبب كل هذه التحولات فإن الموظف الفردي الذي ينفذ عمله تحت إشراف مدير أو قيادي فريق يصبح شخصية من الزمن الماضي. تخلق توسيع شبكات الموظفين العديد من الفرص للموظفين للتعلم من بعضهم البعض, ومع ذلك لا تزال معظم المنظمات تصور الكوتشينغ على أنه علاقة باتجاه واحد بين مدير وتقرير مباشر.

تعكس أفضل وظائف التطوير والتعليم حقائق بيئة العمل في استراتيجيات الكوتشينغ الخاصة بهم. وتنظر المنظمات إلى الكوتشينغ على أنه شبكة وليس فعل إداري فقط. فهم يُركزون على فاعلية الصلات التي يقوم بها الموظفين في عملهم اليومي واستخدامها كفرص للكوتشينغ. وعلاوة على المدير, تدمج المنظمات صلتين مهمتين أخرتين للموظفين: تقاريرهم المباشرة ومجموعة رفاقهم. وتشكل خلاصة نقاط الاتصال هذه نموذج الكوتشينغ الشبكي.

إن توسيع رؤية الكوتشينغ لتتضمن الاقران و التقارير المباشرة تسمح بكوتشينغ فوري والتي ستخدم بشكل أفضل الاحتياجات المتنوعة المتزايدة للتعليم والحساسة للوقت.

تدقيق مالك اللحام