من أصدقاء إلى شركاء في الحلول: كيف يساعد الأقران في الكوتشينغ.

بحثت آخر مقالة في هذه السلسةالدور الذي يجب أن يلعبه المدراء لضمان الكوتشينغ كعنصر نجاح لتحقيق نتائج المواهب الحرجة. ولكن لا يستطيع المدراء أن يفعلوا ذلك كله:إذ أنه يتوجب على المنظمات الاستفادة من مجموعة أقران الموظف لتحقيق تأثير الكوتشينغ الكلي. ويتناول هذا المقال أقران الموظف بشكل أكثر قرباً.

يتطلب إنجاز العمل اليوم مزيداً من التعاون بين مجموعة أفرادٍ أكثر اتساعاً وتنوعاً من أي وقتٍ مضى. ففي استطلاع جديد لمجلس الرؤساء التنفيذيين CEB، أكّد 60% من الموظفين أنهم يعملون مع 10 أشخاص أو أكثر بشكل يومي، كما أورد 67% منهم وجود تزايد في حجم العمل الذي يتطلب مشاركةً وتعاوناً مع الآخرين. تقدم هذه الشبكة المتسعة فرصةً أكبر لتأثير الكوتشينغ القيم من مصدرٍ غالباً ما يذهب هباءً.  كما وبينت أبحاثنا أنه لا يمضي الموظفون 35% من وقتهم بالعمل مع الأقران فقط بل غالباً ما يختبر الأقران بيئة العمل بطريقة مماثلة، مما يجعلهم مناسبين بشكلٍ فريد لمساعدة بعضهم البعض في التحديات.

بالرغم من أن فِرق التعليم والتطوير قد استخدمت الأقران تاريخياً كـ "أصدقاء" و "نظم دعم" ، إلا أن الدور الذي يجب أن يلعبه الأقران في علاقات الكوتشينغ اليوم مختلفٌ بشكلٍ كبير. إذ أنه يتوجب وضع الأقران في بيئة العمل اليوم كشركاء حاسمين في الحلول.

ينصح مجلس الرؤساء التنفيذيين CEB  وظائف التعليم والتطوير أن يتخذوا الخطوات التالية للاستفادة من الأقران كمصدر لكوتشينغ ذا قيمة:

·        تحديد الفرص لخلق تفاعلات كوتشينغ الأقران. تقدم برامج التدريب الرسمية فرصة طبيعية لكوتشينغ الأقران. فمن الممكن أن تضيف تمارين كوتشينغ الأقران قدراً كبيراً من القيمة لبرنامج التدريب في حين تعمل أيضاً كخطوةٍ أولى في إنشاء حلقات الكوتشينغ التي تعمل بشكل مستقل عن مبادرات التدريب الرسمية.

·        تمكين الموظفين من التعلم من نجاحات أقرانهم وعدم التركيز على التحديات فقط. تساعد النقاشات المشتركة التي تتجاوز الاحتفال وتنتقل إلى التعلم في تعزيز هدف الكوتشينغ الايجابي.

·        توفير الأقران مع أدوات بسيطة لتطبيقها في تفاعلات الكوتشينغ المرتجلة. إن بعضاً من أكثر الفرص قيمة لكوتشينغ الأقران ليس رسمياً أو ذو دورات مجدولة ولكنه عملٌ يحدث يوماً بيوم. ولجعل هذا قيماً في أثناء نقاشات الكوتشينغ، يمكن أن تزود وظائف التعليم والتطوير الموظفين بمحادثات ابتدائية وأسئلة.

فعلى سبيل المثال، جعلت إحدى شركات النفط والغاز كوتشينغ الأقران فعّالاً من خلال هيكلتها حول برتوكول القرين الاستشاري. أولاً: لضمان التركيز، تزود فرق التعليم والتطوير موظفين مع معايير القرار لمساعدتهم على تحديد متى يكون كوتشينغ الأقران فعّالاً، ويوصون بألّا يستعمل كوتشينغ الأقران في القضايا ذات الأجوبة الواضحة بـِ "نعم أو لا" بل في التحديات الأكثر تعقيداً. ثانياً: لدعم المحادثات المثمرة، لقد خلق التعليم والتطوير دليلاً لهيكلة الدورات. ويفصّل هذا الدليل الهيكل المثالي لدورة والأدوار المختلفة التي يجب أن يلعبها المشاركون على حدٍ سواء.

وأخيراً، لاستخراج التعليم من النقاشات، يوجه التعليم والتطوير الموظفين للتركيز على طرح الأسئلة لا على تقديم الحلول. فهم يقدمون دليلاً محدداً عن كيفية طرح الأسئلة المثمرة وكيفية التأكد من أن مجموعةً كاملةً من العوامل المؤثرة على القضايا المعطاة قد كُشِفتْ.