الأرقام تدعم التدريب الخصوصي و“المَشُورة”

أُجرِيَت دراسات كثيرة مُؤخَّراً تتناول نتائج تطبيق التدريب الخصوصي و“المَشُورة”. سنعتمد خمسة من هذه الدراسات في الفقرات التالية. أثبتت كل الدراسات وبطُرُق عديدة أهميَّةَ التدريب الخصوصي و“المَشُورة”.

◙  تقرير الاحتفاظ والتوظيف، اتِّحاد مانشستر، آذار 1999. مقالة لجيف باربيان[1] في مجلَّة التدريب[2] نوَّهت إلى دراسة من التقرير استطلعت آراء 378 شركة على امتداد البلاد لتجد الأسباب التي دفعتهم إلى تقديم التدريب الخصوصي و“المَشُورة” لموظَّفيهم. النسب المئوية التالية توضِّح أسباب اعتمادهم للمشورة:

73 % من الشركات اعتمدت “المَشُورة” لتحتفظَ بموظَّفيها.

لإدارة.

لمشورة لتحسين مهارات القيادة \ ظفيها. والمشورة. ي منهما ملائماًكتك.و كليهما.71 % من الشركات اعتمدت “المَشُورة” لتحسين مهارات القيادة / الإدارة.

66 % من الشركات اعتمدت “المَشُورة” لترقية القادة الجُدد.

62 % من الشركات اعتمدت “المَشُورة” لتعزيز التطوير المِهَني.

49 % من الشركات اعتمدت “المَشُورة” لتضع الأفراد ذوي الإمكانيات الكبيرة في المضمار سريع الوظائف.

48 % من الشركات اعتمدت “المَشُورة” لتشجِّعَ التعدُّديَّة والاختلاف.

30 % من الشركات اعتمدت “المَشُورة” لتحسين الخبرة التقنيَّة.

◙      مركزالقيادة الإبداعيَّة: تقرير حول الاحتفاظ وتقرير حول التدريب الخاصّ بالمتابعة. المقالات:

“The Road Best Traveled” by Jeff Barbian (Training، May 2002، pp. 38–42)

“In It for the Long Haul: Coaching Is Key to Continued Development” by Gina Hernez-Brooms (Leadership In Action، v.22 n.1، March/April 2002، pp. 14–16)

نوَّهت هذه المقالات بدراستين أُجْرِيَتا في العام 1999 في مركز القيادة الإبداعيَّة[3] (CCL) في مدينة غرين سبورو في كارولينا الشمالية. أشارت هذه الدراسات إلى الفائدة التي حصدتها الشركات عندما حافظت على موظَّفيها ضمن الشركة لفترات طويلة خلال فترات التنقُّلات وانخفاض الولاء. استندت دراسة باربيان (Barbian) إلى تصريحات CCL بأنَّ 77% من الشركات المدروسة أظهرت أنَّ “المَشُورة” زادت من الاحتفاظ بموظَّفيها (صفحة 39). وأشار تقرير هيرنز-برومز (Hernez-Brooms) إلى أن 75% من الشركات التي أسَّست لتدريب خصوصي مُعتمِد على المُتابعة لبرامج تطوير القيادة قالت: إنَّها توصَّلت إلى تغييرات إيجابية في السلوكيَّات والتي تُعزَى بشكل مباشر إلى هذا الإشراف بعد فترة من اعتمادها لهذه السياسات (صفحة 16).

◙  كاتاليست (Catalyst): النساء المُلوَّنات في إدارة الشركات ـ بعد ثلاث سنوات: أكملت كاتاليست مجموعة الأبحاث والدعم للنساء في العمل في مدينة نيويورك مُؤخَّراً دراسة استمرت لثلاث سنوات حول النساء المُلوَّنات، وقدَّمت نتائج هذه الدراسة في بياناتها الصحفية في 16 يوليو تموز 2002. امتدت هذه الدراسة من 1998 وحتى نهاية 2001. استطلعت هذه الدراسة 368 امرأة ملوَّنة واللواتي، وخلال فترة الثلاث سنوات، لجأن إلى “المَشُورة” عن قصد، وتواصلن عن طريق الشبكات بطُرُقٍ استراتيجيّة، وتولَّين أعمالهنَّ الخاصَّة.

اكتشفت كاتاليست أنَّه مع حلول العام 2001 كانت 58% من النساء المُستطلعات قد طوَّرْنَ علاقات استشارية مقارنة مع 38% في العام 1998. وتوزَّعت النسب المئوية للمَشورة حسب المجموعات العرقية كالتالي: النساء الأفروأمريكيات 62%، النساء اللاتينيات 52%، النساء الآسيوأمريكيات 51%. وتوصَّلت كاتاليست أيضاً إلى أن 70% من النساء اللواتي خضعْنَ للمشورة في العام 1998 نِلْنَ الترقيَات منذ ذلك الوقت، وكلَّما كانت “المَشُورة” التي نالتها المرأة أكبر كلَّما كان ترقِّيها أسرع. كما أشارت الدراسة إلى أنَّ الدخل الإجمالي للنساء المُلوَّنات ارتفع بنسبة 37% منذ العام 1998.

◙  الجمعيَّة الأمريكيَّة للتدريب والتطوير: دراستان حول “المَشُورة”: مقالة لجيف باربيان بعنوان الطريق الأفضل[4] (مجلَّة التدريب، عدد مايو أيار 2002، الصفحات: 38-42) ارتكزت على دراسات قامت بها الجمعيَّة الأمريكيَّة للتدريب والتطوير (ASTD) في الإسكندرية، ولاية فرجينيا. أوردت إحدى الدراسات أنَّ 75% من المُدراء التنفيذيين المُستطلعين أكَّدوا أنَّ “المَشُورة” تلعب دوراً رئيسياً في مجال عملهم؛ ووجدت الدراسة الأخرى أنَّ “المَشُورة” والتدريب الخصوصي مجتمعين يزيدان من الإنتاجية الإداريّة بنسبة 88%، أي ما يقارب أربعة أضعاف التأثير الذي يظهره التدريب لوحده (صفحة 39).

◙  مشورة المُدراء: دراسة حول “المَشُورة”: هذه الدراسة المُنظَّمة التي جرت في أوكلاند، كاليفورنيا والتي ذُكرت أيضاً في مقالة باربيان تبنَّت وجهة نظر مُختَلِفة بعض الشيء. اعتمدت هذه الدراسة على معاينة إحدى عشرة مهارة وظيفية أساسيَّة، وقد أظهرت أنَّ الأشخاص الذين خضعوا للمشورة قد طوَّروا هذه المهارات بمُعدَّل 61%. كما وجدت الدراسة أن أكثر من 60% من الطلاب الجامعيين والخريجين يبحثون عن الشركات التي توفِّر خدمات “المَشُورة”، ممَّا أعطى هذه الشركات دوراً في التوظيف[5].

“التدريب الخصوصي التنفيذي” مقابل “العلاج النفسي”

تبقى كلمة لا بدّ من قولها حول ما “لا” يعنيه التدريب الخصوصي التنفيذي: “إنَّه ليس علاجاً نفسياً”، وإذا تمَّت محاولة بناء التدريب الخاصّ التنفيذي على أساس عيوب الشخصيَّة (وليس مهارات العمل) فإنه سيفشل حتماً، كما أنَّه سيفشل أيضاً في حال تجاهله لعيوب الشخصيَّة.

كتب البروفيسور ستيفن بيرغلاس (Steven Berglas) طبيب الأمراض النفسية مقالة تحذيريَّة حول هذا الموضوع (“الخطر الحقيقي من التدريب الخاصّ التنفيذي”، في مجلَّة الأعمال في جامعة هارفرد، عدد حزيران يونيو 2002، الصفحات 86-92)[6]. بُنيت هذه المقالة على دراسة لحالات مُدراء تنفيذيين خضعوا للمشورة لأسباب خاطئة وبأنواع خاطئة من “المَشُورة”، ممَّا فاقم من سوء الأمور، وحتى أنَّه أثمر عن نتائج كارثية تقريباً. يجب أن يكون المُدرِّبون التنفيذيون على وجه الخصوص بالغي الدقة تجاه المشاكل النفسية الأكثر عُمْقاً، وأن يكونوا على استعداد لإحالة الخاضعين لإشرافهم إلى المُعالِجين النفسيين المناسبين عوضاً عن محاولتهم لحلِّ المشاكل التي ليست من اختصاصهم. يُعْتَبَر ربط التدريب الخصوصي و“المَشُورة” باستراتيجيات العمل، وتحديد أهداف مُبرمَجة واضحة، وتوقعات واقعية لكلِّ المشاركين هي الخطوات الأولى الأساسيَّة في تفنيد مشاكل العمل التي يمكن التوصل إلى حلول لها من خلال “المَشُورة”. اترك قضايا الطب النفسي وعلم النفس لأولئك الأشخاص المُؤهَّلين بجدارة لعلاج العُمَلاء بهذه الطُرُق.

وضع الدكتور بيرغلاس ملاحظة جانبية هامَّة ضمن مقالته، فصّلت اقتصاديات التدريب التنفيذي، فقد لفت النظر إلى أنَّ غالبية الارتباطات بهذا التدريب لا تستمر لأكثر من ستَّة أشهر؛ ومن جهة ثانية فإنَّ العلاج النفسي يستغرق على الأقلِّ ستَّة أشهر. كما أنَّه افترض أنَّ المُدراء التنفيذيين محكومون بالمواعيد الزمنيَّة المُحَدَّدة ولذلك فإنَّهم يفضِّلون مُدرِّباً تنفيذياً يأتي إلى موقع عملهم أكثر من أن يغادروا مواقع العمل للذهاب إلى عيادات الأطبَّاء النفسيين. وفي الختام، عرض أنه حتى المُدرِّب الخصوصي التنفيذي الأقلّ أجراً سيتقاضى ضِعفَ ما يتقاضاه المُعالِج النفسي نموذجياً (صفحة 89). يتوجَّب على كلٍّ من المُدراء التنفيذيين والمُدرِّبين التنفيذيين أنْ يقوموا بعملهم سويَّة وضمن الأسباب الصحيحة.

إذا كان لديك ميزانيَّة وكادر محدودين . . .

إذا كنت تشعر أنَّك بحاجة لاعتماد مُدرِّب خاص أو مُستشار، اختر الأفضل واستأجره لأقصر وقت ممكن. ابحثْ عن الجودة، واستعن بالأفضل في مجال تشخيص الحالات. تَفَّقَدِ المراجع وما يَرِدُ في السِيَرِ الذاتية من معلومات وكذلك قوائم العُمَلاء، دون أن تُخدَع بعبارات مثل: “مُستشار إداري” في السيرة الذاتية أو تُخدَع بمنصبه في الشركة. خُذْ قرارك بعد تفحُّصٍ دقيق وأكيد من أنَّ هذا النوع من التدريب الخاصّ أو “المَشُورة” هو ما أنت بحاجة إليه فعلاً.

غالباً ما يكون بإمكانك الحصول على تدريب مجاني أو خدمات تدريب خصوصي إضافيَّة من المورِّدين عندما تشتري أو تستأجر معدَّاتهم، فقُمْ بتنظيم أي شيء يعرضونه عليك من “زمن التدريب” كزمن تدريب خصوصي لتزيد من تأثيرات التعليم الفوري الذي يُؤمِّنه لك التدريب الخصوصي إلى الحدود القصوى. يمكن لهذا الأمر على وجه الخصوص أن يكون مُفيداً جداً أثناء التدريب الخصوصي (شخص ـ لشخص) عند التعليم على المُعدَّات والبرمجيَّات الحاسوبية الحديثة.

ابحثْ عن الأساتذة في الكليَّات والجامعات المجاورة والتي تتوفَّر فيها “مراكز” أو “معاهد” ضمن إدارات البحوث التابعة لهم، ففي أغلب الأحيان يكون هناك مِنَحٌ مالية مُتاحَة عند الاشتراك والتعاون في مجال الأعمال، ويمكنك أحياناً أن تحصل على دخول مجَّاني، أو اشتراك في دراساتهم البحثية، أو وصول إلى ملاك الجامعة من الموظَّفين الذين يمكن أن يقوموا بمهام المُدرِّبين الخصوصيين أو المُستشارين. ضَعْ أمام عينيك كليَّات المجتمع ومدارس تعليم البالغين المُنْشَأة على أساس الموارد الماليَّة المُخصّصة للثقافة العامَّة والتي تُقدّم لأشخاص يمكن أن يكونوا حاضرين كمُشرِفين.

في النهاية، ارجع إلى نموذج تكنولوجيا الأداء (صفحة 422) وتذكَّرْ قائمة الخَيارات الأخرى غير التدريب لحلِّ مشاكل الأداء. باختصار، تأكَّدْ من أنَّه توجد لديك مشكلة تدريب تقتضي حلاً تدريبياً، فيجب أن تكون مُدرِكاً لوجود عوامل أخرى تسبِّب ضعف الأداء غير نقص المعرفة والمهارات. في أغلب الأحيان تقوم الشركات بتحديد المشكلة بضعف الأداء وتقوم مباشرةً بوضع التدريب كحلٍّ لهذه المشكلة، وتكون النتيجة أنَّ لا أحد يستفيد بينما يتأذَّى الكثيرون. فيما يلي قائمة بالخَيارات التي يمكنها أن تساعد في حلِّ مشاكل الأداء (بالإضافة للتدريب / التدريب الخصوصي / “المَشُورة”):

§       تعديلات على التعويضات والمكافآت.

§       تغيير في الحوافز والتوقُّعات.

§       توثيق أفضل.

§       شروط بيئيَّة أفضل (تهوية، إضاءة، خصوصية ...الخ).

§       برامج الصحة والسلامة.

§       تزويد مواقع العمل بمساعدات العمل أو أنظمة دعم الأداء الإلكترونية (EPSS).

§       تعديل خطَّة العمل أو إجراءات العمل.

§       تغيير أو تحسين المراقبة والإشراف.

§       أدوات أفضل.

§       تعديل عواقب ضعف الأداء.

§       معلومات أفضل.

§       إجراء التنقُّلات في العمل.

§       تعريف أفضل للأهداف المهنيَّة.

يجب على المُدراء توفير التدريب في أي شكل من أشكاله كحلٍّ يوجَّه نحو المشاكل التدريبيَّة. قبل البدء ببرنامج “تدريب خصوصي” أو “مشورة” مُكلف ماديَّاً، ومهما كان حجمه، عليك أن تكون واثقاً من أنَّك قد أخذت فكرة جديَّة عن بعض الخَيارات الأخرى لحلِّ مشاكل الأداء. إذا كانت لديك موارد محدودة فهذه المسؤوليَّة الإداريّة و“الأخلاقيَّة” تقع على عاتقك.

إذا كان لديك ميزانيَّة وكادر وافيين . . .

ما يمكن أن يكون مقاربة غنيَّة بالموارد؛ هو استعمال موظَّفيك أنفسهم كمُدرِّبين خصوصيين وكمُستشارين. ادعمْ وأنشِئْ برامج على امتداد الشركة وفي أعمق مواقعها. بالطبع سيتطلَّب القيام بكل هذه الأمور مع بعضها في نفس الوقت جزءاً كبيراً من وقتك كمدير للتدريب. أمِّن التدريب اللازم للمُدرِّبين الخصوصيين والمُستشارين وسهّلِ التطبيق وقدِّمْ كلَّ الدعم والتأييد. كلُّ هذه الأمور هي استعمال مكثَّف للموارد وخصوصاً “وقتك الخاصّ” لذلك عليك أن تكون واثقاً من أن الأمور الأساسيَّة ستتأثَّر في الواقع بالشكل الإيجابي الذي تعتقد أنَّه يجب أن يكون.

الشركات التي قامت بهذا سجَّلت نتائج مُختَلِفة: البعض قال أنَّ نشر جوّ التدريب الخصوصي على امتداد الشركة يقدِّمُ نتائج جيِّدة جداً فيما يتعلَّق بمضاعفة وعي الموظَّفين لإمكانيات التعلُّم يومياً؛ بينما قال آخرون: إنَّ المُدرِّبين الخصوصيين والمُستشارين غير الملائمين لهؤلاء الأشخاص الخاضعين لإشرافهم ومشورتهم يتسبَّبون بأذى أكبر بكثير من الفوائد التي يقدِّمونها فيما يختصُّ بكل من الثّقة بالنفس وتحسين الأداء القابل للاستمرار على المدى الطويل. مثل هذه البرامج التي تطبَّق على امتداد الشركة، والتي تستنزف إدارة التدريب، تتطلَّب نفوذاً على مستوى المؤسَّسة من قِبَلِ مدير التدريب، لذلك إذا لم تكن تملك هذا النفوذ عليك التفكير بطريقة للحصول عليه.

تطوَّعْ في اللجان والفِرَق المهمّة، واطَّلِعْ على إجراءات المحاسبة والميزانيَّة ضمن الشركة التي تعمل فيها، وتعرَّفْ على إمكانيات الشركة فيما يتعلَّق بأجهزة ومعدَّات الكمبيوتر والبرمجيَّات وطاقة استيعاب شبكة الإنترنت المُتاحَة، وتعرَّفْ على الأشخاص الفاعلين المُؤثِّرين وسط ملاك الموظَّفين في كل قسم من أقسام الشركة، واعرفْ أين يمكن أن تقدِّم الخبرات الموجودة مساهماتها بشكل غير رسمي.

اجعلِ المُدراء التنفيذيين يدركون أنَّ المنظومة التعليميَّة تحتاج للموارد: التمويل الكافي في إدارة التدريب بحدِّ ذاتها إضافة لطريقة مُختَلِفة من المحاسبة عندما يتمُّ التعليم أثناء العمل. ليس من السهولة وَضع نظام للمحاسبة فيما يتعلَّق بوقت التعليم الذي يقضيه المُدرِّب الخصوصي أو المُستشار وكذلك وقت التعلُّم الذي يقضيه المُتعلِّم. إذا نظرت إلى هذه المهام كمهام منفصلة عن العمل، مثل نموذج التدريب ضمن الصفوف كما كان الأمر لعقود خلت، فإنَّك ستُوقِعُ نفسك في مطبِّ وَضْعِ الأمور في غير نِصَابِها. كما تقول دعاية شركة كمبيوترات آبل: حان الوقت لكي “تفكِّر بشكل مختلف”.

هناك مُقوِّم أساسي آخر لأي برنامج تدريب خصوصي أو مَشورة، هو مرحلة تقييم الاحتياجات. تستلزم البرامج التي تُطبَّق على امتداد الشركة تضافر موارد أكثر بكثير من أنواع التدريب (شخص ـ لشخص) التي تُنفَّذ عند الحاجة. غالباً ما يكون من المُغري أن نحاول تقليص مرحلة تقييم الاحتياجات؛ وفي هذا النوع من البرامج قد يكون لتنفيذ ذلك نتائج كارثية، وكخطوة أولى في الحيلولة دون اختصار هذا التقييم أنشئ معايير خاصَّة لتحديد الاحتياجات، وأشرك القوى العاملة أو الفِرَق على امتداد الشركة في وَضْع هذه المعايير وساعد في الترويج للبرنامج، وقُمْ بوضع قوائم واستمارات يتمُّ تقديمها لكلِّ مشارك وبذلك يتمُّ البدء بهذه العمليّة وفْقَ شكل معياريّ مُوحَّد في كل الشركة وفي نفس الوقت. أنشئْ معايير وقوالب لتطوير المضمون بما يُمكِّنُ من توثيق التعليم وجَعْلِه جزءاً من الموارد الأساسيَّة للشركة، وضَعْ أنظمة للمراقبة والإدارة ومعايير لتقييم المُعلِّمين والمُتعلِّمين، وامنحِ الفُرَص الكافية لجلسات “راقبْ وأخبـِرْ عما تراه”، والعلاقات العامَّة، والاحتفال بالتعليم على امتداد الشركة.