معلومات إضافيَّة حول إدارة الفِرَق
تعليم “الكُلِّ” كما “الأجزاء”
تمَّ اعتماد الفِرَق منذ فترة من الزمن، ونشرت صحافة العمل ومؤسَّسات النشر معلوماتٍ كثيرةً حول إخفاقات الفِرَق، واقترحت صيغاً لأعمال تصحيحية أو تدابير وقائية إزاء العقبات الشائعة. أظهرت لنا تجارب العديد من الأعمال تركيزاً أكبر على الفِرَق، ومقاربات أفضل تناسب النهوض بالفريق. نحن نسعى وراء ورَش العمل التي تؤمِّن “الشعور بالراحة”، كما نسعى إلى المزيد من الطُرُق المتينة والواقعية لمساعدة الفِرَق وأعضاء الفِرَق في التعلُّم؛ ويبقى التحدي النوعي للمُدرِّبين يتمثَّل في مخاطبة كلِّ من الفريق كوحدة متكاملة من جهة، وأيضاً أعضائه كأفراد مُستقلِّين من جهة أخرى، وذلك أثناء تحديد احتياجات التدريب وتصميمه وتنفيذه وتقييمه. يمكن للكتب المُشار إليها في قائمة المراجع أن تقدِّم معلوماتٍ إضافيَّة حول الصعوبات الحاليَّة التي تعترض الفِرَق، ويجب أن تُستعمَل لتقدِّم وجهة نظر فيما يتعلَّق بالخَلل في عمل الفريق ومن الذي يمكنه إصلاح هذا الخلل، ولا يجب أن يتمَّ استعمالها كمصدر اتِّهام أثناء سير عمل الفريق. الفِرَق وُجِدَت لتبقى ولفترة طويلة على ما يبدو.
بالإضافة إلى المهارات ذات الصلة بالعمل، أي المهارات التي يحتاجها أي شخص لأداء عمله، فإنَّ أعضاء الفريق كأفراد يحتاجون المهارات المعرفية اللازمة لإدراك وفهم التقارير الماليَّة للمؤسَّسات والشركات؛ ومهارات العلاقات الإنسانية للتعامل مع المشاكل الشخصيَّة ضمن الفريق؛ ومهارات التواصل الكتابية والشفوية وعلى الشبكات للارتقاء باستعمال المعلومات ضمن الفريق وبين الفريق والتنظيمات الخارجيَّة على أعلى مستوى؛ إضافة للمهارات الواسعة الأكثر تقدُّماً في صنع القرارات وحلِّ المشكلات في سبيل عمل الفريق الإبداعي الفعّال. المُدرِّبون غيرُ معتادين على التعامل مع نفس المُتدرِّبين المُستقلِّين في إطار هذه التشكيلة الواسعة من المهارات؛ تتطلَّب هيكليَّة الفريق أكثر من مُدرِّب، وكذلك تركيزاً أكبر وفهماً أعمق لطبيعة المُتدرِّبين.
أشار كتاب ستيفن. ر. راينر[1] “مصائد الفريق” إلى بعض المطبات الشائعة فيما يتعلَّق بالفِرَق. بصورة عامَّة قد يكون من المُتوقَّع أن يتمَّ استدعاء المُدرِّبين للحل، وكذلك للوقاية من بعض المشكلات التالية: قائد يخشى القيادة؛ لم يوجد تخطيط مُسبق لتعويض النقص الطارئ في أعضاء الفريق؛ فقدان الثّقة وانهيار الولاء عند التضرُّر من سياسات التخفيضات وإعادة الهيكلة؛ الفريق المتقوقع في عالم خاص محدود؛ أعضاء الفريق ساخطون ومُتَزمِّتون؛ عمل مُتَدهوِر أو علاقات اجتماعية مُتفسِّخة؛ تفويض ناقص أو مساهمة متفاوتة غير منتظمة؛ انعدام المسؤوليَّة؛ اتِّخاذ القرار بطُرُق جاهلة أو غير إبداعية. بالتعامل مع هذه المشاكل في سياق التدريب سيجد المُدرِّبون صعوبة في عدم التركيز على الأعضاء بشكل كامل كأفراد مُستقلِّين. الأمر الذي يجعل من التدريب تحدِّياً هو الحاجة لجلب الكلِّ إلى الأجزاء، وبشكل أساسي بناء أهداف العمل ورؤية الشراكة عبر مساعدة المُتدرِّب في تجاوز مشاكله الخاصَّة المحلية إلى إطار مرجعي أكثر شمولية.
تغيير العقلية المُشتركة وتوجيهها نحو تقدير أهميَّة الأخطاء
قال إدوارد ديمنغ[2] الأب الروحي للجودة: أولاً والأفضل أن “ندفع الخوف خارج مكان العمل”، وعرّف عمله قضايا تحسين جودة العمليَّات وقام بتوضيحها، وتمّ تطبيق “نقاطه الأربع عشرة” حول خلق مكان عمل عالي الجودة من قِبَلِ ملايين التابعين حول العالم، فكانت رسالته الأساسيَّة أنَّه يجب أن يكون هناك متعةٌ في العمل، ممَّا يعني أنَّه سيكون من واجب المدير إزالة العوائق أمام قابليّة العامل ليكون فخوراً بعمله الخاصّ، وأنّ التعلُّم من العمل هو مسؤوليَّة الجميع.
أيّد ديمنغ وأتباعه التطوير المتواصل للأنظمة وأيضاً تحسين الزمن اللازم لردِّ الفعل والتنقيح. الأخطاء هم أصدقاؤك؛ ولا بأس بالتعلُّم من أخطاء الشخص؛ بل في الحقيقة هو أمرٌ ضروري.
تطوّرت إدارة الأعمال في الولايات المُتَّحدة في اتِّجاهات أخرى، والجدير بالذكر أن ديمنغ قام بمعظم عمله الأساسي في اليابان، في الوقت الذي قمنا فيه بتبنِّي الشكل الهرمي والبيروقراطي في المؤسَّسات الذي يميّز المُدراء الذين يتحكَّمون بالعمل والعمَّال، والذين بدورهم ينفِّذون ما يقرُّه المُدراء. لقد كافأنا الانجازات الفردية، واستعملنا ساعات التوقيت وأخبرنا العمَّال بطُرُقِ تقييم الأداء التي تبرز فجأة وبسرعة، وحاولنا دائماً تقليل أو إخفاء أو تغطية أخطائنا وتمويهها، وكان ماكس ويبر[3] وفردريك تيلور[4] أبطالنا في مجال الإدارة. من الصعب الآن التفكير بتغيير هذه الطريقة في أداء العمل والبدء بإعطاء الأهميَّة للتجريب وردِّ الفعل والمتعة في الاكتشاف والتعلُّم من الأخطاء. من الأرجح أنَّه يتوجَّب علينا شكر ديمنغ على إرباكنا بالتحدِّيات الحاضرة في مجال التدريب والمُلازمة للعمل مع الفِرَق.
إذا كانت لديك ميزانيَّة وكادر محدودين . . .
ركِّزْ أوَّلاً على “حاجة الأفراد للمعرفة”، وأنشئ مُخطَّطاً لاحتياجات التعلُّم لكلِّ فرد من أعضاء الفريق، وقُمْ بتحديثه دورياً. إذا كنت قادراً على التعامل مع تغيير واحد فقط اعمل على تغيير عقلية الشركة ككلٍّ حول معرفة أهميَّة الأخطاء. تواصل، تواصل، وتواصل بكلِّ طريقة يمكنك أن تُفكِّر بها! انشُرْ نقاط ديمنغ الأربعة عشرة في كلِّ أرجاء شركتك.
إذا كانت لديك ميزانيَّة وكادر وافيين . . .
أشرك أعضاء الفريق في قرار مُشترك يتَّخذه كلُّ الفريق حول برنامج التدريب الخاصِّ بالفريق، وقُمْ بتعيين مطوِّر لكادر التدريب ومُصمِّم مناهج للعملِ مع أعضاء الفريق كأفراد وكفريق متكامل. ابحثْ في المنشورات المُتعلِّقة بالتدريب (مجلَّة التدريب، التدريب والتطوير، مجلَّة الموارد البشريَّة . . كبداية) عن نماذج تدريب تطوير الفِرَق، وابحثْ عن مُستشارين خُبَراء لمساعدتك (أحد المصادر هو الموقع الإلكتروني للـ ASTD) واعثر على شركات قد تقوم بإرشادك في هذا المجال. اتّصل بالفائزين بجائزة الجودة العالميَّة Malcolm Baldrige الذين فازوا بها خلال السنوات الخمس الأخيرة (يمكنك العثور عليهم من خلال إدارة التجارة الأمريكية في غايثرزبرغ Md[5]). ارجع إلى المؤتمر السنوي لجائزة بالدريج (Baldrige) أو إلى المُؤتمَرات الدولية أو المحلية للـ (ASTD). ابحثْ عن ورَش عمل مُكثَّفة من يوم واحد من أجل قضايا السياسات، والإجراءات، والتخطيط، والتقييم.