كيف تقيس أثر برنامج الكوتشينغ خاصتك

 يُدرك الكوتشز قيمة الكوتشينغ، غيرَ أنّه في بعضِ الأحيان يصعُب ترجمة هذهِ القيمة إلى شيء يُمكن حقاً إدراكهُ مِن قِبل الأشخاص المعنيون.

أتحدث في كل عام إلى مئات المختصين بتعليم الكوتشينغ والمدربين، وكثيراً ما أسمع عن تعرُضِهِم للصراع ذاتُه: "إنّهُ من الصعب تقديم الكوتشينغ لعالم الشركات لأنّه من الصعبِ جداً تزويدهم بعائدات استثمار(ROI) ملموسة. إنّ  كُبراء الموظفون التنفيذيون (C-level officers ) غير مهتمين في البرامج دون عائدات استثمار (ROI) ملموسة.

هذا يُشكل تحدياً مشروعاً. في حين أننا نعلم أنّ الكوتشينغ يُقدم مجموعة كبيرة من القيم الغير ملموسة، على سبيل المثال: الثقة المتزايدة، قدر أكبر من الصفاء الذهني، القدرة على اتخاذ القرار بشكلٍ أفضل، ومستوياتٍ أعلى من الحيوية. تبدو جميع هذهِ الفوائد مُبهمة تماماً ويصعُب إثباتُها.

لذا، كيفَ يُمكن بالفعل قياس أثر قادة الكوتشينغ؟ ما هي المعايير التي بإمكاننا استخدامُها لإثبات ما إذا كان أحدُهُم قد تأثر إيجاباً بتجربة الخضوع للكوتشينغ أم لا، بطريقة من شأنِها أن توفر قيمة ملموسة؟

• اطلب من القادة تقييم مستوى فعاليتِهم بأنفُسِهم فيما يتعلق بقدرتِهم على التأثير والإلهام وقيادة فريقهم بشكلٍ استراتيجي. قم بمحاولة لتحديد مدى الانسجام بينهم وبين أعضاء فريقهم. بعد ذلك، قُم بسؤال القادة ما إذا كان فريقُهم مُجهزاً للمنافسة في مجال عملِهم ولتقديم خدمات ومنتجات على مستوىً عالمي. قُم بسؤال القادة أيضاً ما إذا كانوا يشعرون أن فريقُهم يعمل كفريقٍ واحدٍ على مستوى عالمي. يُمكن إنجاز ذلك عن طريق استخدام استبيان مقياس (1-10) الأساسي أو عن طريق فريق مُقابلة من خارج الشركة.
• قم بسؤال أعضاء الفريق الأسئلة نفسُها عن قادتِهم. على سبيل المثال: باعتقادِهم، ما هو مقدار الانسجام الذي يتصف بهِ القادة نحوهم ومقدار انسجامُهم نحوَ قادتِهم.
• قُم بقياس مقدار المبيعات، المبيعات المُتوقعة، هامش الأرباح، ورضا الزبائن (من خلال رصد متوسط عدد الشكاوي والإطراءات أو من خلال متوسط عدد إحالات الزبائن في الشهر). إنّ إجراء مثل هذهِ المقاييس على كل قسم ومجموعة سيكون أمراً مثالياً.
• يُمكِنُّنا تقديم برنامج كوتشينغ تجريبي لمدة عشرة أسابيع إلى مجموعة فرعية من القادة بحيث يمكن اجراء مُقارنة فيما يخُص أثر الكوتشينغ على أولئكَ الذين خضعوا لبرنامج الكوتشينغ و بين أولئك الذين لم يخضعوا. إنهُ من المهم أن يكون هناك خط زمني واضح لبداية ونهاية فترة الكوتشينغ حتى يتسنى القيام بمقاييس عامل الوقت. ومن المُفيد أيضاً تنفيذ برنامج كوتشينغ يتضمن نشرات يومية على الانترنت لِتَتَبُع الانعكاسات اليومية والمسيرات الشخصية لحياة القادة الذين خضعوا مُسبقاً للكوتشينغ.
• بمجرد اكتمال برنامج الكوتشينغ، عُّد وقم بإجراء نفس المقابلة\الاستبيان مع جميع القادة (الذين التحقوا ولم يلتحِقوا ببرنامج الكوتشينغ)، اطلب منهم إعادة قياس فعاليتهم فيما يتعلق بقدرتِهم على التأثير، الإلهام، والقيادة بشكل استراتيجي. قم بسؤال القادة أيضاً ما إذا كانَ هُنالك أيّةُ تغير في مدى انسجامهم مع أعضاء الفريق، وإذا ما أصبح فريقُهم أكثرَ قُدرةً على المنافسة في مجال عملِهم وأكثرَ قُدرةً على تقديم خدماتٍ ومنتجاتٍ على مستوى عالمي. قُم بسؤال القادة أيضاً ما إذا كانوا يشعرون الآن أنّ فريقُهم يعمل كفريقٍ واحدٍ على مستوى عالمي. قُم بإجراء مُقارنةً بين نتائج استبيان ما قبل وما بعد برنامج الكوتشينغ لمعرفة ما إذا كان هُناك فرقٌ ملحوظ بين القادة، ولمعرفة أيضا ما إذا كان هناك تغيراً ملموس.
• قُم بإعادة قياس مقدار المبيعات، المبيعات المُتوقعة، هامش الأرباح، ورضا الزبائن (من خلال رصد متوسط عدد الشكاوي والإطراءات أو من خلال متوسط عدد إحالات الزبائن في الشهر). قم بمقارنة نتائج ما قبل وما بعد الكوتشينغ للقادة الذين التحقوا بتعليم الكوتشينغ فضلاً عن أولئكَ الذين لم يفعلوا. في هذهِ الحالة، ولأنّ الإطار الزمني قصير نسبياً، قد تكون توقعات المبيعات المؤشر الأقوى على أثر الكوتشينغ.

ستوفر هذهِ العمليةُ تغذية راجعة ملموسة، وتحليلاتٍ مُستمدة من النتائج التي يسعى كُبراء الموظفون التنفيذيون (C-level officers ) التماسها.