تطبيق برامج الكوتشينغ التنفيذية وتأثيرها على الأعمال

تشهد بيئة الأعمال الحالية العديد من التغيرات التي لها تأثير كبير على مواهب القيادة كماً ونوعاً. وتواجه الشركات صعوبات في الأعداد الكبيرة من المتقاعدين، وعدم كفاءة خُلفائِهم، وتضاؤل الميزانيات المخصصة لتنمية مهارات القيادة. وغالباً ما تُركز أساليب تنمية مهارات القيادة على التدريب بدلاً من التركيز على خيارات التنمية المتسارعة الشخصية، مثل الكوتشينغ التنفيذية.

عندما تُطبق الكوتشينغ التنفيذية بالشكل الصحيح، يكون لها ذاك الأثر الهام في تنمية القائد فضلاً عن الشركة بأكملها. ويعد خيار تنمية مهارات القيادة مُكلفاً، وغالباً ما تصل التكاليف إلى 30،000$ لستة أشهر منالالتحاق بدورة الكوتشينغ. تُعد إدارة ارتباطات وعلاقات الكوتشينغ حاسمة بشكل فعال نظراً لاحتمالية تأثيرها والتكاليف المرتبطة بها. فإذا ما تُرِكت نتائج هذهِ الارتباطات لمحض الصدفة، فقد يكون هناك عائد ضئيل من الاستثمار لصالح المنظمة.

يواجه تطبيق برنامج الكوتشينغ التنفيذية الفعالة عدّة تحديات، منها:

·        صعوبة العثور على الاشخاص الذين يُعملّون الكوتشينغ المناسبين الذين يتلاءمون بشكل جيد مع المنظمة.

·        غياب التركيز وغياب المقاييس الخاصة بارتباطات عملية الكوتشينغ.

·        مشاكل في مواءمة موارد عملية الكوتشينغ المناسبة مع المدراء التنفيذيين.

·        تضاؤل المشاركة في عملية الكوتشينغ من قبل أعضاء المنظمة ذاتها.

·        تبايُن في جودة ونتائج الارتباط بعملية الكوتشينغ.

·        انعدام المُسائلة فيما يخص نتائج المشاركين بعملية الكوتشينغ (الاشخاص الذين يُعملّون الكوتشينغ ، المدراء التنفيذيون، المدراء، وطاقم عمل الكوتشينغ).

·        انعدام قياس أو تقييم الارتباط بالكوتشينغ.

وبأخذ هذهِ التحديات في الاعتبار، كيف بإمكان المنظمات ضمان تحقيق تأثير عملية الكوتشينغ التنفيذية على الأعمال؟ إن إنشاء وإدارة البرامج القائمة على استخدام نموذج الكوتشينغ في مجال الأعمال تمكن الارتباطات في عملية الكوتشينغ من التأثير في الأعمال. ويتضمن هذا النموذج عادةً:

·        المعايير الثابتة: كمؤهلات الاشخاص الذين يُعملّون الكوتشينغ والمتدربين، ارتباطات عملية الكوتشينغ، وتكلفة النموذج.

·        التقييم: كأسلوب (360 درجة)للآراء ذات القيمة المتعددة المصادر، وأسلوب مايرز بريجز الدال على نوع الشخصية (MBTI)، وعدد من أساليب التقييم الأخُرى المستخدمة من قبل الشركات.

·        الآراء ذات القيمة: وهي آراء النوعية من قِبل المدراء، والزملاء، والمرؤوسين، والعملاء.

·        خطط التنمية الفردية: وهي خطط التنمية الموحدة التي تُركز على وقع الأعمال، والمتفق عليها من قِبل المدراء التنفيذيون، ومدراء الأعمال، ومدير برنامج عملية الكوتشينغ.

·        جلسات الكوتشينغ: وتتضمن عقد لقاءات بين الكوتش والمدراء التنفيذيون، مع التركيز على الأهداف التنموية المراد تحقيقها.

·        التقييم المتواصل: الذي يبدأ عند بدء الارتباط بعملية الكوتشينغ ويُختَتم بتقييم تحقيق الأهداف والغايات.

قياس وتقييم عملية الكوتشينغ التنفيذية

هنالك العديد من الخطوات المتبعة في إنشاء برامج ناجحة في عملية الكوتشينغ التنفيذية، والتي تُمكن من قياس وتقييم الارتباط بعملية الكوتشينغ.

الخطوة الأولى: التوفيق بين عملية الكوتشينغ واستراتيجية الشركة.

قم باستعراض الخطط الإستراتيجية للشركة وحدد الأهداف والمقاصد ذات الأولوية العُليا الخاصة بالشركة. ثمَّ قم بالمواءمة بين برنامج عملية الكوتشينغ وبين هذهِ الأهداف والمقاصد. فينبغي لأهداف برنامج عملية الكوتشينغ أن تدعم أهداف الشركة.

الخطوة الثانية: انتقاء المتدربون.

يتم ذلك بناءً على استراتيجية الشركة والأهداف التي يجب إنجازُها. قم بتحديد التوجيهات العامة لانتقاء من ينبغي أن يتلقى التدريب على مهارة الكوتشينغ التنفيذية دون غيرِهم.

الخطوة الثالثة: انتقاء الكوتش.

قم بتحديد المهارات والكفاءات المطلوبة من الاشخاص الذين يُعملّون الكوتشينغ والذين سيتم انتقائُهُم. من هم الأكثر توافُقاً مع الشركة انطلاقاً من استراتيجيتها؟ وبالإضافة إلى ذلك، قم بتحديد هيكل تكاليف عملية الكوتشينغ، بما في ذلك الأجور الساعية، ثمَّ التزم بهذا الهيكل. وقم بتناول مسألة الاشخاص الذين يُعملّون الكوتشينغ الداخليين بالمقارنة مع الخارجيين.

الخطوة الرابعة: التقييم والآراء ذات القيمة.

انتقِ أفضل أدوات التقييم للمنظمة. وركز على الأدوات التي يسهُل تنفيذُها والتي تُتيح جمع المعطيات لما قبل وبعد الارتباط بعملية الكوتشينغ، مثل: أداة (360 درجة)للآراء ذات القيمة المتعددة المصادر. ثمَ قم بجمع كل من المعطيات الكمّيّة (التقييم) والنوعية ( الآراء ذات القيمة).

الخطوة الخامسة: خطط التنمية الفردية.

قم بإعداد خطة تنمية توفر ارتباطات وثيقة بين المشارك في أعمال التنمية وبين التأثير المرجو تحقيقه في الشركة. وتُركز خطة التنمية أدناه على النتائج وعلى التوافق بين الشركة والأهداف الوظيفية. ولا بُدَّ لجلسات الكوتشينغ التنفيذية من التركيز على خطة التنمية التي تمَّ إنشاؤها.

الخطوة السادسة: التقييم المتواصل.

قم بإعداد وتنفيذ عملية قياس وتقييم جنباً إلى جنب مع "سجل نتائج الكوتشينغ" الذي يجمع كُلاً من المعطيات النوعية والكمية مستنداً إلى مستويات التقييم الخمس:

·        المستوى الأول: ماذا كانت ردة فعل المشارك تجاه الالتحاق بعملية الكوتشينغ، بما في ذلك فعالية الكوتش؟

·        المستوى الثاني: ماذا تعلم المشارك نتيجةً لالتحاقه بعملية الكوتشينغ؟

·        المستوى الثالث: ما هي السلوكيات التي طرأ عليها تغير نتيجة جلسات الكوتشينغ وتأثيرها على أداء المشارك؟

·        المستوى الرابع: ما هو التأثير الحاصل في الشركة بناءً على انخراط المشترك في عملية الكوتشينغ؟

·        المستوى الخامس: ما المقاييس التي تُظهر حجم الفوائد والتكاليف أو عائدات الاستثمار؟

ينبغي أن تُجرى عمليتا القياس والتقييم للارتباط بعملية الكوتشينغ بمنتصف ونهاية هذا الارتباط. وقد تحتاج مقاييس برنامج الكوتشينغ أن تُقاس على المدى الطويل، مثل بضعة أشهر حتى السنة أو أكثر من بعد انتهاء الارتباط بعملية الكوتشينغ. وقد يتضمن هذا مقاييس، مثل: الاحتفاظ، والترقيات، أو ملئ الوظائف داخلياً.

يتم اعتبار سجل نتائج الكوتشينغ كأداة لجمع المعطيات والتي من الممكن استخدامُها للإبلاغ عن أثر الارتباط بالكوتشينغ على جميع مستويات التقييم والقياس. ويمكن إنشاء سجل للنتائج على الصعيد الجزئي والكُلي. ويركز سجل النتائج الجزئية على نتائج التقييم الفردي للارتباط بعملية الكوتشينغ، بينما يركز سجل النتائج الكُلية على مجموع النتائج لبرنامج الكوتشينغ. وفيما يلي مثال لسجل نتائج جزئي لعملية الكوتشينغ.

الخطوة السابعة: اتفاقيات الكوتشينغ.

بمجرد الإعداد الكامل لنموذج الكوتشينغ في مجال الأعمال، يحين الوقت لإبرام اتفاق ثابت يُصرح بوضوح بأدوار جميع الأطراف المعنية، ويُحدد نموذج الكوتشينغ في الأعمال، ويشرح العملية التي سيتم استِخدامُها لقياس وتقييم البرنامج. كما ويجب إطلاع جميع المشاركين على العملية وتوقيعِهم على اتفاق الكوتشينغ.

إن تنفيذ هذهِ العملية ذات الخطوات الست الموضحة أعلاه لا بُدَّ أن تُمكن أية منظمة من إعداد وتطوير وتنفيذ برنامج الكوتشينغ التنفيذي الفعال. يحتاج برنامج الكوتشينغ الفعال لتسريع تطور قادة الأعمال، وأن يكون لهُ تأثير على أهداف الشركة ومقاصدها. ويُعد التقييم والقياس المتواصل لأي برنامج في عملية الكوتشينغ أمراً في بالغ الأهمية لتحسين البرنامج بشكل مستمر وضمان تأثيره في الأعمال.

تدقيق مالك اللحام