تأثيرات عزل الكوتشينغ
يُعد عزل تأثيرات برنامج الكوتشينغ عن بيانات التأثيرات الحاصلة في الشركة واحدة من الخطوات الأكثر تحدياً – بل وأكثرُها ضرورةً - في منهجية عائدات الاستثمار. وفي حال تم معالجة هذا الأمر بمصداقية، ستربُط هذهِ الخطوة عملية الكوتشينغ بشكل مُباشر مع التأثيرات الحاصلة في الشركة.
هناك عوامل أُخرى حاضرةٌ دائماً. وفي كُل حالةٍ تقريباً،هُنالِكعِدَةُ عوامل تُأثر في نتائج الشركة. وخلال الوقت الذي يتُم فيه تنفيذ برنامج الكوتشينغ، العديد من الوظائف الأُخرى ضمن المنظمة قد تعمل على تحسين نفس المقاييس التي يتناولها برنامج الكوتشينغ. على سبيل المثال، تم تصميم برامج التسويق والمبيعات للتأثير على الإرادات، وفي حين أن الكوتشينغ قد يُساعد موظف التسويق والمبيعات في التأثير الإيجابي على الإرادات، قد يقوم برنامج التسويق والمبيعات نفسهُ بذات الأمر أيضاً. إلى جانب العوامل الداخلية، قد تؤثرُ عواملُ خارجية في نتائج الشركة في الوقت الذي يُقام فيهِ الكوتشينغ.
دون عزل التأثيرات، يوجد فقط بعض الشهادات، لكنها ليست إثبات
دون اتخاذ الخطوات اللازمة لإظهار مساهمة الكوتشينغ في التأثيرات الحاصلة، لن يكون هناك ربط عمل واضح. بدلا من ذلك، سيكون هناك بعض الشهادات فقط عن احتمالية قيام الكوتشينغ بإحداث الفارق ولكن دون إثبات. وعندما تتحسن نتائج الأعمال خلال فترة القيام بالكوتشينغ، فمن المحتمل مساهمة عوامل أُخرى بهذا التحسن. لذلِك يأتي الإثبات من خلال عزل تأثيرات مبادرة القيام بالكوتشينغ عن غيريها.
إن أصحاب الوظائف الأُخرى التي لها تأثير في نتائج أعمال الشركة على قناعة تامّة بأنّ عملياتِهم وبرامجِهم الخاصة هي التي أحرزت ذاك الفارق. على سبيل المثال، لدى مُدراء التسويق والمبيعات اعتقاداً راسِخاً بأنّ أي زيادة في نسبة المبيعات تعود بشكل كامل لجهودِهِم الخاصة، وغالباً ما يُقدمون حُجج دامغة للإدارة لدعم إدعائِهم. وعلى نحوٍ مُشابه، يعتقد قسم خدمات المعلومات بأنّ التغيرات التقنية خاصَتِهم تُحدثُ الفارق الأساسي في المكاسب المُستحقة ضمن المنظمة. وغالباً ما يُقدمون، مثل نُظرائِهم في قسم التسويق، حُججاً دامغة للإدارة. والحال نفسُهُ في البرامج والعمليات الأُخرى، مثل تحسين الأداء ونُظُم المكافأة وإعادة تصميم الوظائف، فلِدى جميع هذهِ البرامج والعمليات أصحابُ متحفظون وحُجَجِهِم معقولة. لذلك، يتعرض القائمون على برامج الكوتشينغ لضغوط كبيرة من أجل بناء أدلة موثوقة لقضيتهم وذلك لاظهار القيمة المضافة إلى المنظمة.
القيام بذلك بالشكل الصحيح ليس بالأمر السهل:
إن التحدي المتمثل في عزل تأثيرات برنامج الكوتشينغ دون غيرها هو أمرٌ في بالغ الأهمية ويمكن تحقيقهُ، ولكنهُ ليس بالأمر السهل بالنسبة للبرامج المُعقدة، وخاصةً حينما يتعلق الأمر بوجود أصحاب الإرادة القوية من العمليات والبرامج الأُخرى. إنّ القيام بذلك يتطلب الإصرار على مُعالجة هذا الوضع في كُل مرة يتم فيها إجراء دراسة على عائدات الاستثمار.
المفاهيم القديمة الشائعة حول عزل تأثيرات الكوتشينغ
غالباً ما تخلُق العديد من المفاهيم القديمة حول عزل تأثيرات برنامج الكوتشينغ دون غيريها حالات من المخاوف والإرباك والإحباط في العملية. ويزيد بعض المتمرسون الأمورَ تعقيداً في هذهِ المسألة عن طريق الإيحاء بأنَ القيام بهذا العزل ليس بالأمر الضروري. ونستعرض فيما يلي أكثر الأساطير القديمة شيوعاً المتعلقة بعزل التأثيرات:
برامج مثل الكوتشينغ هي برامج مكملة لعملياتٍ أُخرى. لذلك، ينبغي ألاَّ تُحاول القيام بعزل تأثيرات الكوتشينغ عن غيرها. برامج الكوتشينغ مكملة لغيرها من العوامل الأُخرى، وجميعها تقود إلى نتائج. وإذا كان راعي المشروع بحاجة لإدراك المساهمة النسبية لمبادرة الكوتشينغ، حينها يجب مُعالجة هذهِ المسألة. وإذا تمَّ إنجاز ذلك بالشكل الصحيح، سوف يظهِر كيفَ أن جميع العوامل المُكملة تعمل معاً لقيادة التحسينات.
لا تقوم وظائف أُخرى في المنظمة بعزل تأثيرات برامجها ومشاريعها. وفي حين أنّ بعض الوظائف لا تتمسك بمسألة عزل التأثيرات في محاولة منها لتقديم صورة مقنعة بأنَّ التحسن مرتبط بإجراءاتِهم الخاصة التي قاموا بِها، تعمل وظائف أُخرى على مُعالجة هذهِ المسألة. لذلكَ، فإنَّ إتباع نهج موثوق لمُعالجة هذهِ المسألة هو أمر ضروري. ولاحظ في المرة القادمة التي تُكمل فيها استبيان عن مقدار رضا الزبون وقناعته بالخدمة بعد إجراء عملية شراء أو فتح حساب جديد. هل يقومون بسؤالك عن سبب إجراء عملية الشراء؟ إذا قاموا بسؤالك، فهم يحاولون عزل نتائج عدة مُتغيرات.
إذا لم يكُن بمقدوركَ استخدام مجموعة تحكم قائمة على البحث، فلا تحاول حينها القيام بهذهِ الخطوة. على الرغم من اعتِبار مجموعة التحكم التي شيُّدت بشكلٍ جيد هي النهج الأكثر مصداقية، إلا أنّهُ لا يمكن تطبيقُها على الغالبية العُظمى من حالات الكوتشينغ. بالتالي، لابُدَّ من استخدام أساليب أُخرى لعزل التأثيرات. فهذهِ المُشكلة لا تتلاشى بمُجرد عدم إمكانية استخدام تقنية العزل الأكثر طلباً وتفضيلاً. ويكمُّن التحدي في إيجاد آليات عزل أخرى ذات فعالية والتي من شأنها العمل، حتى لو لم تكن بنفس درجة مصداقية أسلوب مجموعة التحكم.
إنَّ الأطراف المعنيون يدركون هذا الارتباط، لذلِك لا تحتاج إلى محاولة عزل تأثيرات الكوتشينغ عن تأثيرات الإجراءات الأُخرى الحاصلة في الشركة. وللأسف، يُدرك الأطراف المعنيون ويتفهمون ما يُقدم لهم فقط. وإنَّ عدم توافر المعلومات يجعل من الصعب بالنسبةِ لهم فهم الارتباط بين تأثيرات الكوتشينغ والتقدم الحاصل في الشركة، ولاسيما عندما ينسُب الآخرون الفضلَ لهم في التقدم الحاصل.
تقديرات التحسن لا تُقدم أي قيمة. إنّ السيناريو الأسوأ عندما يتُم تناول هذهِ المسألة عن طريق استخدام التقديرات من قبل أولئك الأفراد الأكثر فهماً لهذهِ العملية. وبالرغم أن هذا هو الخيار الأخير، إلاّ أنّهُ قد يُوفر قيمة أفضل وقد يكون بمثابة عملية موثوقة، لاسيما عندما يُتم تعديل التقديرات نتيجةَ الخطأ الحاصل في التقدير. ويتُم استخدام التقديرات بصورة روتينية في عددٍ من الوظائف المتنوعة في جميع أنحاء المنظمات.
قم بتجاهل القضية. فقد لا يفكرون فيها. يُصبح الأطراف المعنيون أكثر حِنكةً في هذهِ المسألةَ، وهم على عِلم بالتأثيرات المتعددة. وإذا ما تمَّ إجراء أية محاولة لعزل تأثيرات الكوتشينغ عن غيرها، قد يظُن الأطراف المعنيون أنّ العوامل الأُخرى كانت وراء القدر الأكبر من التأثير الحاصل، ورُبما وراء التأثير الهائل بأكمله. وبالتالي، فإنّ مصداقية نتائج الكوتشينغ تتدهور.
عندما يتم تقديم التمويل لوظائف مختلفة في المنظمة –بوجود أصحاب مختلفين للعمليات- ينشأ دائما صراعٌ بينهم لإظهار، وفي أحيان أخرى لفهم، الارتباط بين ما يقومونَ بهِ وبين النتائج. فإذا لم تقم بمعالجة هذهِ المسألةَ، سيعمل الآخرون على إهمال برنامج الكوتشينغ وتركه إلى قدرٍ أقل من الميزانيات والموارد والاحترام المطلوب.
تدقيق مالك اللحام