الوظائف الخمسة الخفية للكوتش الاداري الجزء الاول

لقد كُتب الكثير حول الدور الرئيسي الذي يلعبه المدراء ككوتشز تطويريين وكيف أن هذا الكوتشينغ أساسي لمساعدة القادة تحسين ادائهم والتجهّز لمهام المرحلة القادمة. وفي مسعى محاولة تحديد كيف يمكن للمدراء ان يكونوا ناجحين ككوتشز، ركّز العديد من خبراء تطوير القيادة وإدارة المواهب على حاجة المدراء إلى: بناء الثقة، الاستماع الفعّال، التزويد الواضح بتغذية الأداء الراجعة ونمذجة سلوكيات القيادة الفعالة.

وعلى الرغم من أنني أقبل مبدئياً بأهمية هذه العوامل الأساسية، لكنني أقترح أيضاً بزيادة التمعن في خمس أدوار كوتشينغ إدارية مهمة لنجاح الكوتشينغ التطويري. وكتذكير لهذه المقالة فإنني أود أن أناقش باختصار كيف يمكن للمدراء القادرين على التفوق في أدوار الكوتشينغ هذه أن يقوموا بتسريع تطوير قاداتهم. هذه الاقتراحات مبنية بشكل جزئي على كتابي Accelerating Your Development as a Leader (Pfeiffer, 2011). .

 الوظيفة الاولى مُفسر تنظيمي

يوافق معظم محترفي التعليم وتطوير المنظمات أن نقطة البداية للكوتشينغ التطويري يتضمن مساعدة القادة على تحديد أهم الفجوات في مسيرة تطويرهم. وعلى الرغم من أن هذا يبدو سهلاً، لنأخذ بعين الاعتبار كيف يتم تنفيذها في الوقت الحاضر. عادةً يكون المحفّز لعقد نقاش تطويري هو المراجعة السنوية للأداء.

في تنفيذ هذه المراجعة يقوم المدير بمراجعة العمل الذي قام بأدائه موظف ما في السنة الماضية ويقوم بتقديم تغذيته الراجعة للأداء الاجمالي لهذا الموظف. المدراء يغتنمون هذه الفرصة لتقديم تغذية راجعة موجهة فيم يتعلق نقاط قوة القائد والمواضيع التي بحاجة إلى تطوير.

تكمن المشكلة في هذه الطريقة بأنها غير مجدية مع القادة الاستثنائيين. أقول هذا لأن هذه الطريقة مصممة لمساعدة القادة عمل تطويرات إنمائية لأدائهم الحالي عوضاً عن عمل تطوير لهم لمهام قيادة اوسع والتي قد تتضمن متطلبات وتحديات وظيفية مختلفة تماماً.

وفي المقابل، القادة الراغبين بالانضمام الى نقاشات مع موظفين استثنائيين تهدف إلى ردم الفجوات يحتاجون إلى البدء بمساعدة كل قائد لتقديم صورة واضحة عن هدف السيرة المهنية الخاصة بهذا الشخص، والتي تعني الوظيفة القادمة أو المنصب القادم الذي يتمنى القائد أن ينجزه.(قد يتضمن هذا لبعض القادة توسيعاً كبيراً للمسؤوليات ضمن منصبهم الحالي). يحتاج المدراء والقادة للعمل سوية لتحديد المتطلبات الاساسية الذي يتضمنه هذا العمل أو المنصب. يشير مصطلح "خصائص الطلب" الى خصائص العمل التي من المرجح انها ستواجه القائد بأعظم التحديات التطويرية.

لمساعدة القادة تحديد خصائص الطلب هذه، قمت بتطوير نموذج اسميته (البوتقة). البوتقة عبارة عن المكان الذي يتم تجميع الحديد فيه وصهره سويةً. عند استخدام هذه الكلمة كرمز على الكوتشينغ التطويري تصبح عبارة البوتقة كمجموعة من الظروف والتي تختبر مرونة القادة وتجبرهم على التغيّر والتأقلم ضمن العملية.

التحدي هنا يكمن في ان المحترفون يكونون عادةً عديمي الخبرة عندما يتعلق الامر باستيعاب خصائص الطلب للمناصب التي سبق وان كانوا فيها والتي كانت على مستوى ضئيل من التعرض للخبرات المختلفة. المدراء القادرين على اتخاذ وظيفة المفسرين التنظيميين يتمكنون من مساعدة قادتهم على فهم متطلبات العمل مع تقديم عملية القيادة أو عبر وظائف المنظمة التشغيلية. كما يظهر من الشكل التالي بوتقة أي عمل قيادي يتألف من هذه الاقسام الثلاثة.

 

العنصر الاول من هذه البوتقة هو كفاءات القيادة، حيث تتضمن تحديد انواع كفاءات القيادة والتقنية المطلوبة لمختلف المناصب القيادية. بالإضافة الى ذلك ومع تقدم الاحترافي في المستويات القيادية العليا فإن بعض الكفاءات تظهر بطرق مختلفة. فعلى سبيل المثال قد تظهر كفاءة "التأثير" بطرق مختلفة وذلك اعتماداً على ما اذا كان القائد هو قائد تنفيذي أو كان مدير خط أمامي في الشركة.

العنصر الثاني من هذه البوتقة هو معايير الأداء. والتي تقول أنه يتم تعريف النجاح بشكل مختلف للمدراء وذلك اعتماداً على مستوى القيادة ووظيفته. على سبيل المثال وفي مستويات محددة من القيادة، يتم تحديد الاهداف المالية بناءً على قدرة القائد على ادارة الميزانيات والتحكم بالمصاريف التشغيلية. ولكن في المستويات الادارية العليا قد يكون على القياديين مسؤولية ادارة وظائف كاملة تحتمل الربح او الخسارة والتي قد تتضمن القدرة على انشاء قنوات تنمو باستمرار لتوليد ايراد مبيعات عامة.

الجزء الثالث من البوتقة هو مضمون العمل. التغييرات في مضمون العمل يحمل معها متطلبات تأقلم وتحديات مختلفة. أمثلة: الانتقال من مكتب ضمن الميدان الى منصب ضمن الشركة، الانتقال من مسؤوليات محلية إلى مسؤوليات عالمية او الانتقال من ادارة فرق متواجدة في الشركة إلى ادارة فرق افتراضية موزعين عبر بلدان مختلفة.

بتطبيق نموذج البوتقة يمكن للقائد ولمدير القائد ان يعملا سويةً لتحديد التحديات المقبولة نسبياً والتي قد تواجه هذه العناصر الثلاثة. وعلى الرغم من ان المدراء لا يمكن ان يُتوقع منهم ان يعرفوا كل جزء من المنظمة لكن باستطاعتهم طرح الاسئلة التي تشجع القادة على تفقد افتراضاتهم فيم يلزم للنجاح في هدف عملي محدد ولتوجه هؤلاء القادة إلى قادة آخرين ضمن المنظمة والذين يمكن ان يقدموا بعض النصائح الحكيمة الاضافية.