الكوتشينغ من خلال طرح الأسئلة الجزء الثاني

الخطوة الأولى: اكتشاف المشكلة

يُساعد نهجالكوتشالقادة الموظفين الخاضعين للكوتشينغ على كشف وتعلم ما هي المشكلة الحقيقية. في أغلب الأحيان، إنّ المسائل أو المشاكل التي يستعرضُها الموظفون هي عبارة عن أعراضٍ آنيةٍ، وليس السبب الجذري لهذهِ المشاكل. من خلال طرح الأسئلة- البدء بالمحادثة مثل: من، ماذا وكيف- يُمكّن نهج الكوتش القائد الموظف من اكتشاف المشكلة الحقيقية من تلقاء نفسه.

بإمكان جميع الأجيال من الموظفين أن تستفيد من تعلم هذا النهج. وسيُقدر جيل الألفية على الأخص هذا النهج الشامل. تذكر، إنّ حلاً رائعاً لمشكلة خاطئة هو ببساطة مضيعة للوقت، لذلك عليك الرجوع إلى جذور المشكلة أولاً. دعونا نستعرض مثالَ كوتشينغ حقيقي (بأسماء وهمية).

سيناريو الكوتشينغ: ماري هي موظفة من جيل الألفية تشعر بالملل في عملها وتشعر بأنها "مُقيدة." وبعد طرح الكثير من الاستبيانات، اتضحَ أنّ المشكلة الحقيقية كانت بشعورها أن عدم حيازتها لشهادة الماجستير تحد من تقدمها. على أية حال، كانت تخشى أن يعتبر مديرها ذلك محاولةً لترك عملها، لذلك كانت ماري متحفظة عن إخبار مديرها عن رغبتها في متابعة دراساتها العُليا.

عقبَ ذلك، يقوم منهج الكوتش القادة بتعليم كيفية مساعدة الموظفين الخاضعين للكوتشينغ لفهم الحالة الراهنة للمشكلة وتحديد تأثيرها على الأشخاص المعنيون بها. يمكن أن يُثيرُ هذا النهج الدهشة في كثيرٍ من الأحيان عندما يبدأ الموظف بتحليل كل ما يتعلق بالمشكلة بصوتٍ مسموع. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يساعد هذا النهج الموظفين على تقييم مقدار الطاقة المبذولة لحل المشكلة نسبةً إلى أهميتها بالمجمل.

غالباً ما نطلب من زبائننا وضع ما يُعادل قيمة مالية لحل هذهِ المشكلة أو تصنيفها من 1 (منخفض) إلى 10 (عالي) فيما يتعلق بتأثيرها على أنفسهم وعلى الآخرين من حولهم. إنّ سؤال الناس لتحديد نوعية المشكلة يمكن أن يُثبت بصورةٍ جلية أهمية معالجتها- لتوضيح ما هو على المحك.

سيناريو الكوتشينغ: أثناء الكوتشينغ، كشفت ماري أن مسيرتها الوظيفية كانت مهمة جداً بالنسبة لها وإنّ عدم معالجتها من شأنهِ أن يؤدي بها إلى الاستياء من مديرها وترك وظيفتها في نهاية المطاف. بالمقارنة مع المشاكل، كان تصنيف مشكلتها ضمن المستوى الثامن على مقياس (1- 10). وبدأ استياء ماري وإحباطها ينعكس على تفاعلها في العمل، مما أثر بدورهِ على علاقتها مع المدير وزملاء العمل.

الخطوة الثالثة: الحالة المثالية المستقبلية

ربما يكون الجزءُ المفضل بالنسبة لنا من هذهِ العملية هو حمل الموظفين الخاضعين للكوتشينغ على تخيل الحالة المثالية في المستقبل. إن دفعهم للنظر إلى أبعد ما تقتضيه الحالة الراهنة اليوم وتصور ما قد تبدو عليه في المستقبل إذا ما تم حل مشاكلِهم يساعد على إبعاد الناس عن الأفكار الغير مجدية وإرشادهم إلى رؤية أوضح. يساعدهم ذلك على رؤية مستقبلٍ أفضل، والذي بدورهِ يوسع إدراكهم إلى حلول ربما لم يسبُق لهم اعتبرها. نستعرض هنا بعض الأسئلة التي تُطرح لبدء هذهِ المُرحلة من عملية الكوتشينغ: "إذا ما حدَثت مُعجزةً ما الليلةُ الماضية، كيف ستبدو الحالة المثالية بالمقارنة مع هذهِ المشكلة؟" أو "كيف سيبدو المستقبل إذا ما تمَّ حل هذهِ المُشكلة؟" في كثيرٍ من الأحيان، تُثقل هذهِ المسألة عاتق الموظفين حيثُ يكون لديهم بعض الصعوبات في هذهِ الخطوة. عند تدريب القادة، نقدم لهم النصائح والأدوات الإضافية حول كيفية مساعدة الموظفين لتخطي تلك العقبة، الأمر الذي يؤدي إلى العمل والغاية.

على سبيل المثال، قد يدّعي الموظفون: "لا يمكنني رؤية أي طريقة للخروج من هذا- لا يوجد أي مخرج مثالي مستقبلاً." لذلك نُعلم المختصين بتعليم الكوتشينغ الرد بالقول: "ولكن ماذا لو كان من الممكن، حتى عن بُعد، ما الذي يمكن أن تفعله." نقوم أيضا بتعليم تقنية "ماذا أيضاً" : عندما يقوم العاملين بإعطائنا احتمالاً واحداً فقط، نسأل بدورنا "ماذا أيضاً؟" ثمّ ننتظر مهما طالت المدة. وعندما يقدمون جواباً، نعيد تكرار السؤال "ماذا أيضا؟" نقوم بذلك حتى يقولون "هذا كلِّ شيء." إنّه من المدهش حصولكَ على الكثير فقط من جراء الحث والانتظار.

سيناريو الكوتشينغ: عندما سُئلت ماري عن الحالة المثالية المستقبلية لوضعها الراهن، أجابت أنها قد تشمل وجود حوار صادق ومفتوح مع مُديرها، الحصول على قبول جامعي، والتخرج في نهاية المطاف. تَضَمّن النقاش كيف أنها ستكون قادرة على التعامل مع رعاية الأطفال، عبئ العمل، وغيرها من القضايا- التي اعتبرت كلاً منها تحدياً إيجابياً يتوج في النهاية بحصولِها على إجازة الدراسات العليا.