4 نصائح لإجراء عملية تقييم هادفة لبرامج التعلم والتطوير

تهدف عملية التعلُّم والتطوير إلى إحداث تغييرات فعلية على مستوى المؤسسة، لكنْ كيفَ تعرف أنَّكَ حقَّقتَ الغاية من التدريب؟ يعتقد المُحقِّق "كيفن م. ييتس" (Kevin M. Yates) المتخصص في مجال التعلُّم والتطوير أنَّ الجميع بلا استثناء قادرون على تحديد إجراءات القياس المعنيَّة بتقييم عمليات التعلُّم.

يساعدك هذا المقال على تحديد الوقت المناسب لإجراء عملية التقييم، وعمليات القياس التي يجب أن تجريها، واكتشاف السبب الذي يجعل من التوفيق بين أهداف الشركة وإجراءات التقييم هاماً للغاية من أجل إحداث التأثير المطلوب.

نصائح فعَّالة للتأكُّد من إجراء عملية تقييم هادفة لتأثير التدريب:

فيما يأتي بعض النصائح الفعَّالة التي يوصي بها "كيفن":

1. ابحثْ عن مؤشرات التغيير:

تُعَدُّ عمليات التقييم والقياس صعبة إلى حدٍّ ما، ولكنَّها ليست مستحيلة، وبناءً عليه يجب أن تبحث عن مؤشرات تدل على التأثير الذي أحدثَتهُ عملية التدريب التي أجريتها، بدلاً من أن تبحث عن دليل ملموس دامغ.

2. حدِّدْ العناصر التي تعتزم إجراء عمليات القياس عليها بطريقة مُمنهَجَة:

ليس عليك أن تُقيِّم جميع المشاريع؛ بل يجب أن تركِّز في استثمار وقتك ومواردك في تقييم المبادرات ذات الأولوية العالية بالنسبة إلى الشركة.

3. انظرْ في إجراءات التقييم منذ مراحل الإعداد الأولى:

عليك أن تُخطِّطَ بشكل مسبق وتحدِّدَ تأثير التدريب منذ مراحل الإعداد الأولى، ولا تؤجِّلْ إجراءات عملية التقييم حتى المراحل اللاحقة.

4. طالِبْ بإجراء مناقشات مع المعنيين قبل أن تباشر العمل على المطلوب:

تتعرَّض فرق التعلُّم والتطوير إلى ضغوطات كبيرة في أثناء العمل على مواد التدريب؛ لذلك عليك أن تناقش هدف المؤسسة من التدريب قبل أن تبدأ العمل على الحلول التعليمية.

أولاً: ابحثْ عن مؤشرات تدل على التغيير

لطالما تُعَدُّ عمليات القياس والتقييم بمنزلة تحدٍّ لفرق التعلُّم والتطوير. قد تكون عملية القياس غير منظمة ومتناقضة في بعض الأحيان، كما أنَّها متفاوتة من حيث الجودة، وفي كثير من الأحيان لا يتم إجراؤها على الإطلاق.

يؤكِّد "كيفن" أنَّ عمليات القياس والتقييم ممكنة رغم صعوبة إجرائها، ويكمن السر في إعادة النظر بالعناصر التي يتم إجراء عمليات القياس عليها؛ أي بدل أن تبحث عن مقياس مستحيل التطبيق يبين لك التغيير الذي أحدثَتهُ مبادرتك التعليمية؛ عليك أن تبحثَ عن مؤشرات هذا التغيير.

يقول "كيفن":

"تقتضي إجراءات قياس تأثير التدريب الحصول على مؤشر جيِّد عن الدرجة التي أثَّرَت فيها العملية في سلوك وأفعال وعادات وأداء العاملين والنتائج على مستوى المؤسسة؛ أي البيانات والأدلة والحقائق التي تبيِّن أنَّ التغيير قد حدث بالفعل، ليس بسبب التدريب فحسب؛ بل لأنَّ التدريب كان جزءاً من استراتيجية عمل متكاملة".

ثانياً: حدِّدْ العناصر التي تعتزم إجراء عمليات القياس عليها بطريقة ممنهجة

كثيراً ما يتم إغفال عمليات القياس والتقييم في أثناء إعداد برامج التعلُّم والتطوير بسبب متطلبات التدريب المتزايدة باستمرار، ويتطلَّب إجراء عمليات التقييم تسخير الوقت والموارد والميزانية في الوقت الذي يمكن أن تعاني فيه المؤسسة من شحٍّ في الموارد المتوفرة.

لهذا السبب يطبِّق "كيفن" نهجاً استراتيجياً لإجراء عمليات التقييم والقياس، ويُوضِّح أنَّك لا يجب أن تقيِّمَ تأثيرات كافة حلول عملية التعلُّم، فبالنسبةِ إلى تدريبات الامتثال على سبيل المثال؛ يكون الهدف إتمام التدريب فحسب، وهذا كافٍ تماماً ولا تُوجَدُ حاجة إلى إجراء عملية تقييم. يجب أن تخصِّصَ وقتك ومواردك من أجل تقييم تأثير المبادرات التعليمية ذات الأولوية العالية بالنسبة إلى المؤسسة.

يقول "كيفن":

"تجري العادة أن أفكِّرَ فيما إذا كانت تُوجَدُ نتائج ملموسة على مستوى الأداء، وإذا كان البرنامج التعليمي يشمل حضور ورعاية تنفيذية، وفيما إذا كانت تترتب على تطوير وتنفيذ البرنامج نفقات كبيرة، ويمكن الاستفادة من هذه الأفكار الثلاث لإجراء عملية تقييم متكاملة لتأثير التدريب".

ثالثاً: انظرْ في إجراءات التقييم منذ مراحل الإعداد الأولى

إنَّ التوقيت الذي تُعِدُّ خلاله إجراءات عملية القياس لا يقل أهمية عن تحديد العناصر التي يجب إجراء عملية القياس عليها، لكنْ تميل فرق التعلُّم والتطوير في غالب الأحيان إلى تقييم التأثير بعد انتهاء العملية، فهي تقوم باستنباط الحلول وتطبيقها ومراقبة النتائج.

ينصَح كيفن بألَّا يتم تأجيل وضع منهجية التقييم حتى المراحل النهائية؛ بل يجب أن يتم تحديد وتخطيط آلية تقييم تأثير التدريب بشكل مسبق منذ مراحل الإعداد الأولى؛ أي يجب أن تفكِّرَ في النتائج النهائية قبل أن تباشر إجراءات التصميم والتنفيذ حتى يكون الهدف واضحاً من البداية.

يقول "كيفن":

"يجب إجراء محادثات مع المعنيين لتوضيح الهدف والغاية، قبل بدء العمل على الحلول التعليمية والتدريبية، كما يجب تحديد مؤشرات تحقيق الهدف من العملية بشكل مسبق حتى نتمكن من قياس مدى نجاح الخطة في تحقيق الهدف".

رابعاً: طالب بإجراء مناقشات مع المعنيين قبل أن تباشر العمل على المطلوب

شغلَ "كيفن" عدَّة مناصب ضمن مجال التعلُّم والتطوير خلال حياته المهنية، متنقلاً بين وظائف تصميم النظم وإدارة البرامج التعليمية؛ لهذا السبب هو يدرك تماماً الضغط الذي تتعرَّض إليه فرق التعلُّم والتطوير. عندما يُطلَب من فريق التعلُّم والتطوير إعداد برنامج تدريب عاجل، عندئذٍ يمكن مباشرة العمل على إعداد خطة الحل بكل سهولة، لكنْ كيف يمكنك أن تحدد خصائص ومؤشرات الحل الفعَّال؟

يقترح "كيفن" ألَّا تكتفي فرق التعلُّم والتطوير بتلقي الطلبات؛ بل يجب أن تجري محادثات مع المعنيين لاستيضاح الهدف والغاية من التدريب. يستحيل أن تكون إجراءات القياس والتقييم فعَّالة دون القيام بهذه الخطوة.

يقول "كيفن":

"حدِّثني عن الدافع وراء هذا المطلب وعن وضعنا الحالي والنقلة النوعية التي نعتزم تحقيقها من خلال التدريب، وعن ملاحظاتك المتعلقة بثغرات الأداء، ويجب أن توضِّحَ لي أيضاً العواقب المترتبة على عدم قدرتنا على تحقيق الهدف والمخاطر المحتملة. تُعَدُّ طريقة التفكير هذه فريدة من نوعها، كما أنَّها تطرح أسلوب نقاش غير مسبوق بين الطرفين، بعيداً عن طريقة تلقِّي الطلبات المعتادة".

في الختام:

يقدِّم "كيفن" 4 استراتيجيات لتحديد مقاييس تبيِّن التأثير المثمر لعمل فرق التعلُّم والتطوير:

• البحث عن مؤشرات التغيير، بدلاً من التركيز في إيجاد أدلة دامغة.
• اعتماد نهج استراتيجي، بدلاً من محاولة تقييم جميع الحلول التعليمية المطروحة.
• تحديد التأثيرات المترتبة على التدريب بشكل مسبق منذ المراحل الأولى.
• عدم الاكتفاء بتلقِّي طلب الإدارة فحسب؛ بل يجب إجراء محادثات هادفة معها قبل مباشرة العمل.