يزداد اعتبار الكوتشينغ ذو الطبيعة الشخصية المخصصة ومحددة الهدف كوسيلةً فعّالةً للحفاظ على استمرار التعلم في جميع أقسام المنظمة.

وفقاً للدراسة الحديثة التي أجرتها “مؤسسة رأس المال البشري”(HCI)و “لي هيتشت هاريسون”(LHH)عن حالة الكوتشينغ في المنظمات: فإنه وبسبب ذلك "النهج الفردي المخصص" يتزايد الاعتراف بالكوتشينغ ليس كعلاج لإصلاح السلوك بشكل كبير بل كحل تنموي متطور.

هذا وقد استند تقرير "توسيع نطاق الكوتشينغ التنفيذي عبر المشاريع: المفتاح لتنمية مواهب الغد" إلى دراسة استقصائية لما يقارب 4000 عضو من أعضاء مؤسسة رأس المال البشري المُمثلة لأكثر من 230 منظمة حول العالم.

ولأغراض الدراسة، عرّفت كل من "مؤسسة رأس المال البشري" و"لي هيتشت هاريسون" الكوتشينغ على أنه "أسلوب تنموي يرتكز على تحسين الأداء من خلال تقديم معارف ومهارات وسلوكيات جديدة، ويتميز بعلاقة فردية بين القائد و الكوتش الخارجي".

 

وكخط بداية وأساس طلبت الدراسة الاستقصائية من المنظمات أن تصف الكيفية التي نفذوا بها الكوتشينغ. فأورد ما يقارب 60 % من الشريحة المدروسة أن مدرائهم التنفيذيين يجتمعون مع كوتش خارجي أو خبير استشاري عندما تقتضي الحاجة. وأوضح 33 % منهم فقط أن المدراء التنفيذيين يجتمعون مع مدرب (كوتش) خارجي بشكل دوري منتظم.

 

بالإضافة إلى ذلك فقد أقرت 32 % من المنظمات أن الكوتشينغ لا يقتصر على كبار المسؤولين التنفيذيين فقط. كما وتشير الدراسة إلى أن الموظفين الآخرين الذين يتلقون الكوتشينغ الداخلي هم من مدراء المستوى الأول بنسبة 50 % ومدراء المستوى المتوسط بنسبة 57 %.

 

واختبرت الدراسة أيضاً فعالية الكوتشينغ في تحسين وتطوير عمليات الأعمال الهامة. فعلى الرغم من اثبات الكوتشينغ فاعلية كبيرة في تحسين قوة البدلاء، مهارات الاتصال وإدارة الصراع إلا أنه لم يكن ناجحاً بالقدر ذاته عندما تعلق الأمر بتغيير الإدارة والتفكير الاستراتيجي وإدارة الأداء.

 

ويذكر التقرير: "بغض النظر عن المنظمة او هيكل التنمية الحالي فيها، لكي تتمكن من استخدام مهارة النمو والتطوير التي من الممكن أن يقدمها الكوتشينغ بشكلٍ ملائم, فإن على المنظمات إعطاء أولوية كسب فهم أعمق وأوضح لما يمكن أن يحققه الكوتشينغ حقاً".

 

يتضمن التحديات والمعوقات المرتبطة بتنفيذ الكوتشينغ التنظيمي: نقص الموارد بنسبة 78 %، عدم توفر الوقت للمدراء التنفيذين بنسبة 68 %، نقص الدعم من الإدارة العليا بنسبة 66 %، وقلة المعرفة حول كيفية تنفيذه بنسبة 40 %.

 

بالإضافة إلى العجز في تطبيق الخبرة والمهارة، يقول 69 % من المستطلعين أن منظماتهم لم تنشئ مبادئ كوتشينغ توجيهية لمدراءهم.

 

ويشير التقرير إلى أنه رغم وجود أدلة على إمكانية اعتبار الكوتشينغ استراتيجية تنموية قوية، ليكون ناجحاً، فإنه يتطلب التنسيق والاتفاق بين الموارد البشرية العاملة في مجال تطوير وتنمية المنظمة، وكبار المدراء حول فوائد الكوتشينغ، و"بنية كافية في المكان لمعالجة احتياجات المنظمة بطريقة متناسقة وقابلة للمساءلة والتفسير".

 

ترجمة ثواب الميداني

تدقيق: مالك اللحام